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Entrevista a ENRIQUE SÁNCHEZ NUEVO

FERROVIAL, División Ciudades

Desde 2011 dirige la División de Ciudades de FERROVIAL (@ferrovial), que apuesta por un cambio estratégico en la gestión de las ciudades.

Enrique Sánchez Nuevo acumula más de 20 años de experiencia profesional en grandes corporaciones multinacionales. Inició su carrera en KPMG en 1994 y lleva casi la última década en Ferrovial Servicios, multinacional con 52.000 empleados y más de 3.5000 millones de € de facturación dedicada a la prestación de servicios a infraestructuras. Desde 2011 dirige la División de Ciudades, desde donde FERROVIAL (@ferrovial) apuesta por un cambio estratégico en el modelo de gestión de las ciudades.

Es Licenciado en CC. Económicas y Empresariales, Censor Jurado de Cuentas y Executive MBA por el Instituto de Empresa de Madrid.

 

CIUDADES PARA UNA COMPAÑÍA COMO FERROVIAL

Pregunta: ¿Por qué son importantes las Smart Cities para una compañía de Servicios como Ferrovial?

Respuesta: Quizás una forma de responder a esta pregunta es planteársela a sensu contrario, es decir, ¿es posible hablar de Smart Cities sin considerar el papel de las empresas de servicios, aquellas que operan sobre el terreno y cuyo desempeño afecta tan directamente al nivel de vida y bienestar de los ciudadanos? Dicho esto, y como es bien sabido, las Ciudades Inteligentes es un área estratégica en nuestra compañía. Su importancia para nosotros  tiene varios fundamentos.

En primer lugar, las ciudades representan el grueso de nuestro negocio. A día de hoy, nuestra facturacióna ciudades está por encima de los 1.500 millones de euros anuales y lo que es todavía más importante, en términos de cartera, esto es, el futuro de la compañía, suma unos 8.000 millones de euros, prácticamente la mitad de nuestros ingresos venideros. Por este motivo, cualquier asunto que afecte a las ciudades debe ser tenido muy en cuenta en nuestra estrategia.

Por otro lado, creemos firmemente que el modelo de gestión urbana debe cambiar. La actual situación de restricciones presupuestarias en los gobiernos locales está  llevando, en algunos casos, a situaciones de presión sobre los precios y a tensiones que ponen en peligro la sostenibilidad del sistema. La prueba de esto son los crecientes conflictos laborales en muchos contratos de servicios urbanos en capitales españolas.

Creemos que se puede ajustar notablemente el nivel de gasto público en esta materia sin perder un ápice de calidad en los servicios al ciudadano, pero esto ha de hacerse, y nunca mejor dicho, con “inteligencia”. Esto supone método, reingeniería de actividades y una mayor contribución de las tecnologías de la información a nuestro sector.

Con esos componentes y un esquema de contratación más moderno se pueden conseguir ciudades inteligentes, esto es, conseguir más por menos.

 

P: ¿Qué proyectos reales tiene Ferrovial sobre Smart Cities por el mundo? ¿Podrías nombrar sus ventajas diferenciales?

R: Aquí, conviene diferenciar en función de las geografías, en tanto que el nivel de maduración y evolución, en cuanto a la gestión urbana se refiere, es bastante distinto dependiendo del país.

Por ir a casos concretos y públicamente demostrables, nos resulta inevitable referirnos, aunque nos repitamos, a dos ciudades en el Reino Unido: Birmingham y Sheffield. La segunda y quinta ciudad del Reino Unido, respectivamente, con 1 millón de habitantes la primera y 500mil habitantes la segunda.

En ambos casos resultamos ganadores de sendos contratos a 25 años, por importes totales de más de 2mil millones de euros cada uno y con unos niveles de inversión en los primeros años de vida del contrato de varios cientos millones de libras, financiados y ejecutados por  Ferrovial Servicios.

Los resultados están ahí, son públicos; el nivel de gasto de la ciudad se ha reducido notablemente, también se ha reducido drásticamente otros parámetros medioambientales como el nivel de emisiones de CO2, contaminación acústica o lumínica, y el nivel de satisfacción ciudadana, medido de forma oficial como parte de los indicadores del contrato, se ha incrementado de forma notable.

Además, se ha generado empleo en la ciudad, se ha potenciado la integración de sectores desfavorecidos fomentando el empleo juvenil y de parados de larga duración.

Estamos ampliando además el portfolio de servicios a prestarse dentro del contrato, buscando soluciones y mejoras de forma permanente en colaboración con ambos ayuntamientos, en una verdadera relación de partnership.

En España estamos muy activos también, si bien el punto de partida en lo que a relaciones de colaboración público privada se refiere está más atrasado que en el Reino Unido. Tenemos diferentes iniciativas con ciudades principales de nuestro país y confiamos en que podamos ayudar a evolucionar el modelo a algo más cercano a lo que nosotros entendemos como ciudad inteligente. En este sentido, también será importante que se lleven a cabo ciertos cambios o adaptaciones legislativas en materia de contratación pública que ayuden al desarrollo del modelo tanto en lo que se refiere a la integración de servicios como a la incorporación de la tecnología en los contratos municipales.

Y por último, hacer referencia a un mercado en el que tenemos depositada grandes expectativas de desarrollo, el mercado norteamericano. Hemos realizado avances notables con algunas ciudades en los estados de Texas y Florida, dónde los acuerdos de confidencialidad que tenemos no nos permiten publicitar sus identidades, pero dónde estamos convencidos de que el  modelo de colaboración público privada, P3 que lo llaman en Estados Unidos,  va a suponer un cambio radical en los servicios urbanos. Baste decir, como elemento diferencial, que la mayor parte de los servicios (mantenimiento de calles, iluminación, tráfico, limpieza viaria, etc…) que actualmente están ya externalizados en Europa,  son todavía servicios públicos prestados por los propios ayuntamientos en Estados Unidos . Creemos que en este camino hacia un modelo mixto público-privado hay una gran oportunidad.

 

P: ¿Cuál es el trabajo del Centro Global de Ciudades de Ferrovial?

R: Nuestra dirección pretende ser el impulsor  de esta evolución del modelo de las ciudades. Por eso tenemos un ámbito de actuación global, desarrollando nuestra actividad a día de hoy en tres geografías principales: España, Reino Unido y Estados Unidos.

Trabajamos en diferentes líneas de actuación:

  • Estamos intensamente desarrollando un modelo innovador de reingeniería de actividades e integración de servicios, donde tenemos contrastada la existencia de un altísimo valor derivado de sinergias entre actividades, y economía de escala por integración horizontal de servicios que actualmente se prestan de forma estanca y descoordinada.
  • Estamos muy atentos también al desarrollo de plataformas de gestión integral que algunas ciudades ya están licitando. Si bien este producto no es parte de nuestro corebusiness, pensamos que podemos jugar un papel importante en el diseño y posterior implantación de estas plataformas de gestión urbana
  • Relacionado con lo anterior, tenemos  claro que nuestro modelo de negocio se irá transformando a otro donde el uso de los datos (Big data) y su análisis inteligente (data analytics) supondrán un elemento diferenciador. Por eso, estamos trabajando también en la valoración de los factores y variables externas que inciden en nuestro negocio, y cómo del análisis de esa información podemos mejorar, ampliar o adaptar nuestros servicios a las circunstancias de la ciudad.
  • En la medida en que no hay un único modelo de ciudad inteligente, sino tantos como ciudades, creemos que la clave radica en entender lo que cada ciudad necesita y demanda. Por ello parte de nuestra actividad también se centra en tener un contacto cercano con las ciudades, tratando de entender sus intereses y ayudarles a evolucionar en esa línea con un enfoque a medida.
  • Por último, y en tanto que  este ambicioso modelo de transformación de las ciudades no sólo depende de nosotros, trabajamos también muy intensamente en el desarrollo de alianzas estratégicas con las compañías que mejor nos complementan nuestra oferta. Tenemos muy buenas relaciones y ciertos acuerdos avanzados con algunas de las más grandes compañías tecnológicas, pues creemos que la combinación de nuestras respectivas capacidades generan un alto valor añadido en nuestra propuesta al mercado.

 

P: “Integración público-privada y eficiencia en servicios urbanos”, ¿Qué ventajas tienen los servicios público-privados?

R: La Colaboración Público Privada (CPP) es el modelo probado en el mundo occidental y desarrollado para el diseño, construcción, operación y financiación de grandes infraestructuras, de eso no cabe duda. En el ámbito de las ciudades nosotros apostamos por un enfoque integral de la ciudad, que permita una planificación a largo plazo, aminore el coste de funcionamiento de la ciudad, garantizando un nivel de calidad y una sostenibilidad del conjunto. Tratamos a la ciudad como una infraestructura más, posiblemente con mayor nivel de complejidad y exigencia que cualquier otro tipo de activo.

Con este punto de vista, pensamos que no hay otro modelo mejor para abordar este planteamiento que la Colaboración Público Privada. Bajo este esquema, el sector privado enriquece al público con aquello que este último quizás no puede directamente alcanzar  y cuyos beneficios creo que son sobradamente conocidos. Sólo por citar algunos:

  • Capacidad de financiación e inversión, liberando deuda del  balance público
  • Expertise técnico, fruto de la experiencia probada en el sector de empresas como la nuestra, y conocimiento internacional de las mejores prácticas a nivel global, en nuestro caso, fruto de nuestra intensa actividad en Reino Unido y Estados Unidos
  • Unos niveles de calidad garantizados por contrato, medidos por KPI’s
  • Transferencia de riesgos al operador privado
  • Un mayor nivel de eficiencia y competitividad

Esta apuesta que indudablemente supone una mejora de la gestión de las ciudades,  precisa como contraparte por parte del sector público de dos asuntos esenciales: solvencia de la administración local para hacer frente al coste del contrato y mayores plazos en la contratación para que el modelo encaje financiera y técnicamente.

Además, esto exige voluntad política y determinación para evolucionar el actual modelo, normalmente fragmentado, cortoplacista y habitualmente ligado al calendario electoral, a uno  de mayor alcance y visión estratégica de la ciudad.

 

P: ¿Puede el ciudadano colaborar en la mejora de su ciudad y en la mejora de sus servicios?

R: Sin duda. Este es un reto pendiente, tanto para ayuntamientos como para operadores de servicios.

Históricamente, y todavía en la actualidad, los ayuntamientos fijan las bases de la contratación en los pliegos, las empresas ofertamos sobre esas bases y se busca la mejor ejecución posterior para ambas partes. Sin embargo, el rol del ciudadano en este proceso ha sido limitado o, en muchos casos, incluso nulo.

Quizás basta con preguntarnos nosotros mismos como ciudadanos cuantas veces hemos tenido oportunidad de interactuar sobre la calidad de los servicios que recibimos en nuestra ciudad.

Uno de los motivos, probablemente, de que esto haya sido así en el pasado era la dificultad en la comunicación de cientos de  miles de personas con el ayuntamiento o el operador. Hoy en día esta dificultad se salva con las tecnologías disponibles, según las cuales la interacción es inmediata, ágil, barata y fiable a través de los Smartphone o dispositivos similares.

El ciudadano es una fuente de información inigualable. A veces se habla mucho de sensorizar las ciudades, cuando el mejor “sensor” de la ciudad es el propio ciudadano.

En Ferrovial tenemos claro que si bien nuestro cliente, contractualmente hablando, es el ayuntamiento, nuestro cliente final debe ser el ciudadano, que es quién recibe y percibe nuestro producto final. Sólo satisfaciendo las necesidades del ciudadano podemos tener satisfecho al ayuntamiento.

Por eso es importante contar con el ciudadano como parte capital del sistema.

Entrevista realizada por Antonio Sánchez Zaplana (@aszapla)